??? 華北石油通信公司推行干部任期制，嚴格執(zhí)行領導干部參加雙重組織生活、述職述廉、誡勉約談、問責等制度。這項制度執(zhí)行以來，截至8月有26日，這個公司先后有600余人次參加科級干部公開競聘。

　　2001年起，華北油田通信公司實行科級干部“三年任期制”動態(tài)管理機制，即科級干部在三年任期屆滿后全部解聘，在全公司范圍內(nèi)重新公開競爭上崗。這個公司將上一屆的任務指標作為競聘標的，考核優(yōu)秀的方可參加科級干部競聘，正職提名副職，徹底打破干部管理“終身制”的任命方式，形成能者上、庸者下，能進能出的干部動態(tài)管理機制。

　　為讓干部任期制勤政廉潔，這個公司專門制定詳盡的考核管理規(guī)范，采用月考核、年測評、三年競聘的方式，對干部在任職期間進行全過程跟蹤與管控的動態(tài)管理。

　　考核中執(zhí)行“一企一策”，從戰(zhàn)略、效益、服務、內(nèi)部運營、能力發(fā)展、風險控制等方面進行考評。這個公司將全年指標逐月分解，考核結果直接與月度績效工資掛鉤，實現(xiàn)“年度指標戰(zhàn)略管控、月度指標系統(tǒng)考核”。

　　為確保考核的公正性，在定量考核的基礎上，這個公司增加網(wǎng)上測評，公司領導、機關、基層三方互相測評，網(wǎng)上無記名打分，考核結果直接與績效掛鉤，并在公司工作例會上公開通報。在年度測評中，公司對民主測評稱職率達不到70%的，經(jīng)考核評價為不稱職；連續(xù)兩年未完成生產(chǎn)經(jīng)營任務的科級干部予以免職；對考核稱職，且考核首位的干部予以獎勵，末位的予以處罰，且公司領導對其進行約談，幫助其分析排名末位原因，提出改進工作建議，使其快速轉(zhuǎn)變。

　　這個公司對基層單位科級干部指數(shù)和職級實行動態(tài)管理，直接與單位規(guī)模和效益掛鉤，效益越好，指數(shù)和職級越高，大大提高了科級干部和員工主動工作的意識。

　　據(jù)悉，執(zhí)行干部任期制以來，這個公司有600多人次參與科級干部公開競聘，有27名科級干部因未競聘上或考核不合格被免職，有3名干部被免職后經(jīng)過競聘重新走上科級干部崗位。2014年，12名非科級干部經(jīng)過競聘走上科級干部崗位，2名由副職競聘為正職，16名科級競聘到新的崗位，1名科級干部降職使用。

　　干部任期制公開、規(guī)范、嚴謹?shù)目己朔绞剑屚ㄐ殴締T工鉚足勁，干事創(chuàng)業(yè)熱情高漲。市場部營銷中心主任宋杰帶領六七名員工，沒用公司任何資源，開發(fā)“虛擬運營業(yè)務”，一年收入4000萬元，創(chuàng)造利潤900多萬元。工程一處經(jīng)理楊文祥帶領員工憑借過硬的技術和良好的信譽，走出華北外闖市場，實現(xiàn)年收入5000多萬元。因業(yè)績突出，他們競聘成功成為公司經(jīng)理助理。

　　干部腿勤了，員工心齊了。這個公司經(jīng)營實現(xiàn)多元化發(fā)展，員工收入明顯增長，企業(yè)利潤快速增長。

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